基于IPD咨询的产品开发及市场推广应用

[内容摘要]

          集成产品开发( Integrated Product Development , IPD)发端于产品开发领域现在已发展成一种企业经营的理念和文化。IPD方法在国内外知名企业IBM和华为等公司得到过实践应用,并取得了成功经验。IPD方法应用于不同行业和企业需要结合各自独特的背景定制调整本文围绕IPD的基本理念与方法,结合核电厂气态流出物取样试验项目,对IPD方法应用于科研产品开发以及市场推广工作进行了讨论。

[关键词]集成产品开发(IPD);:集 成产品开发管理团队(IPMT);产品开发团队(PDT);异步开发模式

一. IPD方法介绍

IPD发端于产品开发领域在《培思的力量:产品及周期优化法》(ProductAnd Cycle - time Excellence ,PACE)-书中最早介绍。IPD通过集成跨部门、跨系统的产品开发团队让大公司像小公司一样运作来提升产品开发效率。IPD 首次引起业界广泛关注源于IBM的成功实践IBM在20世纪90年代遭遇了互联网新经济和新对手的冲击，存亡危机之际,经历了转型巨变;针对产品竞争力不足,市场份额下滑,收入利润下降的问题,新总裁郭士纳基于IPD方法重组产品线并流程再造,成功带领]BM重获市场竞争优势:提升了企业利润率和市场占有率。IBM在 IPD的成功,影响了国内外众多高科技公司跟进,深圳华为公司是国内引进IPD管理最受瞩目的企业，其实践表明,IPD方法既有理论依据和优势,也是市场接受度很高的一种产品开发工具。目前华为从品牌知名度、产品竞争力、企业规模等各方面都已达到世界级水平,可以说IPD管理功不可没从引进方法论开始,逐步制度化、体系化,目前IPD管理已融入华为各事业群、产品线甚至产品生命周期管理的方方面面。

二、IPD方法应用于产研发以及市场推广

IPD方法包含两个重心:一是避免产品开发的盲目性,即产品开发完成却无法赢得市场,甚至产品开发半途已失去市场先机;二是解决很多企业尤其大企业的跨部门]综合征问题，即部门门间各行其是影响开发进度甚至部门间制约，造成不必要返工或者浪费处理问题的先机。

针对问题一,IPD方法运用投资决策的方法实施产品开发管理,并组建集成产品开发管理团队(IntegratedProductManagement Team, IPMT)。很多企业，尤其是产品型企业,经常掉进唯技术论的怪圈,用技术驱动取代市场驱动,用技术决策取代战略投资决策后果就是技术过关却失去市场,更严重的是局限于固有技术错过了技术升级换代而失去竞争优势的。IPMT由来自各业务领域的专家组成综合投资决策，战略决策市场决策和技术决策从而完成顺应市场和企业发展的决策。

针对问题二,IPD方法构建了产品开发团队(Product De-velopment Team, PDT)。传统的企业职能机构,根据业务和职能进行分1工并形成职位权力,优势是利于人才储备和技术积累但随着规模扩大和时间累积，缺点难以避免,例如跨部门的组织壁垒,影响部门间合作分享的效率,随之产生业务流程的反复性很多问题如果沟通在前,完全可以避免流程间的审批和反复。产品开发团队PDT通过形成虚拟的跨部]开发团队来打破壁垒提升效率,同时PDT不是绕开公司现有的行政或职能部门，而是从某一产品线的视角建立更高效一致的跨部门协作机制,避免返工。

三、IPD方法在核电厂气态流出物取样试验项目的应用

以IPD管理方法在核电厂气态流出物取样试验项目中的应案例进行具体描述。项目针对某三代核电堆型开展验证试验,检验首堆工程中的电厂烟囱取样设计能否满足最新标准的要求,以确保I程通过国家核安全局审查同时项目属于采用新标准后,在核电厂开展的世界首次取样代表性验证试验。首先把项目立足于市场,IPD强调产品创新的本质要适应市场需求并能够应对竞争,因此IPD开发的第一步就是 正确定义产品概念以满足市场需求并形成竞争优势;做正确的事情优先于正确地做事烟囱项目团队从开始的科研启动,到后来市场推广提供成熟的产品服务共计完成了四个核电站三种堆型的试验工作,每次启动前都有IPMT组织的决策评审点,评审是否启动,如何参与;项目的成本与利润分析也是评审的重要指标，并会影响项目的实施方式。

       在项目启动后,开展跨部门、跨系统的协同工作,成立商务合同、项目管理、辐射监测、通风管道、流体力学计算等各部门的领导和骨干组成的PDT,PDT团队还包括国内外知名高校的研发团队,国内科研机构,制造厂等单位,通过合同委托,团队各成员各自提供竞争优势产品或服务。PDT 内部开展有效沟通、积极协调以及快速决策,提升产品推向市场的速度和适宜度。

     调整业务流程,将传统的单线流程优化为多线程并发模式，要实现将后发计划提前开展并行之有效,离不开PDT内部的计划分解优化和接口准确及时,如此来优化产品开发周期。活动策划由PDT负责跨部i ]集中沟通,PDT成员本身就是项目干系人通过提前暴露问题或风险,开展并行工程来提升产品开发的迭代速度。

四、为什么要做产品生命周期管理

公司对新产品创新的投资来自市场现有产品的利润，因此，努力优化产品上市后的生命周期管理就显得非常重要。从长远来看，对任何公司而言，不重视产品上市后的生命周期管理，对产品和收益缺乏关注，会给新产品创新和开发规划带来很大的风险，进而影响公司的业绩。因此，产品生命周期管理势在必行。但实际上，许多公司在产品发布后并没有指定专门的团队和负责人来具体管理某产品或产品线。而是采取抛过墙的方式，产品研发团队在产品上市后就全部交给公司的市场部门和销售部门进行统一的管理，进行市场策划、促销和销售。并且这类公司对产品的退市管理非常混乱，没有退市标准、退市决策不规范、退市的相关活动不协调、造成很多的物质积压和浪费，从而没有达到产品策划时预期的目标。

按照集成产品开发(IPD)的思想，公司在每个产品上市后都有一个正式任命的团队来管理，以确保在产品上市后的生命周期中实际的绩效能达到产品计划时的期望和目标。这个团队叫生命周期管理团队(LMT)。

五、LMT产品生命周期管理团队的组建和主要绩效考核指标KPI

许多公司没有成立专门的团队来管理产品生命周期，究其原因，不外乎：对产品生命周期管理工作具体内容缺乏了解；认为新产品开发与生命周期相比有更多的优先权；人力资源缺乏等等。业界最佳实践表明，为了做好生命周期管理的工作，成立一个跨职能的生命周期管理团队来管理产品的生命周期，能更好地实现其意义，包括更好的产品组合管理。团队成员来自于公司多个职能部门，其中策划、推广、销售、服务、质量、制造、财务等角色作为常设核心团队；技术(工艺、结构、系统、电路、光学、软件等)、采购等角色等作为支持团队。由IPMT主席指派LMT经理，LMT经理再根据业务情况，和各职能部门共同提出成员名单，并报IPMT主席批准。LMT负责在项目生命周期阶段根据产品建议书进行产品的维护、监控和评估，并提出和执行生命周期终止(EOL)计划工作。

公司可以根据其业务情况和产品线/技术领域的差异设置一个或多个LMT，负责各自业务范围内的所有产品开发项目生命周期阶段的管理工作。

1、LMT组建：

一些公司由产品开发团队(PDT)在产品上市后继续负责生命周期的管理工作。这样做的好处是PDT已经对产品及其目标客户和市场定位非常了解，从而使团队能在生命周期阶段更好、更快地做出决策，比如推动降本和适时推出接替的产品。一个很大的弊端是PDT的主要工作还是产品的研发，而LMT的主要工作是市场策划和销售。PDT里的某些成员也许是做研发的高手，但对LMT的相关工作却力不从心，而且也浪费了公司宝贵的研发资源。

一种较好的办法是在产品上市后将PDT解散，原PDT经理成为LMT经理，牵头重新组织LMT团队。这样不仅能够保证工作的连续性，熟悉产品和市场；同时也能根据LMT的工作需要，选择合适的人员，组建LMT团队。尤其重要的是保证项目经理能够对项目全生命周期进行管控，并对产品的最终市场成功负责给项目经理提供必要条件。

在一些实施产品经理制的公司，可以在产品上市前后分别设置两个独立的团队：PDT和LMT。两个团队的经理，以产品上市为界分别负责前后端的管理，并向同一个产品经理汇报工作。产品经理负责项目的整个生命周期管理，并协调PDT和LMT之间的关系。产品经理可以按产品线或产品平台设立。

2、LMT考核指标

在没有设置产品经理的情况下，对LMT团队和LMT经理的考评由战略规划团队SPT组织进行，LMT考核指标一般有：

a) 产品线的客户满意度；

b) 达到盈亏平衡点的时间(TTP)；

c) 销售收入、净利润；

d) 从交接到退市的产品质量(包括在线直通率、开箱合格率、早期失效率等)；

e) 产品三化(通用化、标准化、系列化)情况。

每个月LMT经理对LMT按角色、分项目进行月度考核，经IPMT批准后提交给考核表报财务部门，月度薪酬发放时财务部门按角色分解到职能部门。职能部门领导在接受到相关考核与奖励时，根据实际情况在部门内进行分解并反馈财务部门。

六、产品生命周期的四个阶段划分：

产品生命周期这个概念隐含以下四个方面的含义：

①产品的生命是有限的；

②生命周期经历几个明确不同的阶段，每个阶段面临不同的挑战、机会和问题；

③每个阶段的收益是不同的；

④在每个生命阶段所采取的关于市场、财务、制造、采购和人力资源策略是不同的。一般而言，产品生命周期包括以下四个阶段：

1、 市场引进期：

这个期间的主要特点有：成本高、销售额增长缓慢、竞争对手少或没有、创造需求、鼓动消费者试用产品以及业务亏损。

2、 成长期

此阶段开始上量，成本随之下降，开始有收益。公众对产品认知增加、新的竞争对手开始加入，竞争加剧并导致产品价格开始下降。

3、 成熟期

由于产品上量，加上经验曲线导致产品成本进一步下降。销量到顶峰，市场开始饱和。进入这个市场的竞争对手继续增加，竞争产品的增加导致价格进一步下降。此阶段主要靠品牌或产品的差异化来维持或增加市场份额。

4、 饱和衰退期

成本为主要的竞争手段，销量保持稳定或开始下降，价格下降收益降低，改善收益的方法不再是靠销量而是依赖制造、配送等交付系统的效率改善。

七、LMT生命周期管理团队的主要工作范围：

产品生命周期管理可能是产品管理中最具挑战性的工作，因为它所包含的活动各不相同且变化多端。主要包括以下三个方面：

（一）管理市场上现有产品的损益；

（二）适时提出派生产品的需求；提出现有产品的改进意见，包括改善产品缺陷、降低产品成本；并推动改进工作；

（三）提出下一个可能转移现有消费者的新产品计划。

对现有产品进行损益管理是LMT日常性的工作，也是LMT的基本工作。并且只有在管理好现有产品的损益的基础上才能提出现有产品的改进意见，提出派生产品的需求，进而提出新产品的开发计划。由于面临同样的市场和客户，由LMT提出派生产品和全新产品的开发是比较适当的。最佳实践表明，通过管理派生产品和全新产品，可以延长产品的生命周期，从而使生命周期曲线不仅仅是一条单独的S曲线，而变成的多条S曲线组合而成的扇形曲线。

显然，在这种情况下，公司从新产品获得的收益将最大化，这也是进行产品生命周期管理的意义和价值所在。

（一）产品管理

LMT的工作并不参与产品交付系统的具体工作，而是类似于运营业务经理，通过他把影响产品结果的公司所有职能部门连接起来，并保证每个职能部门的相关支持计划能够协调和同步。而这正是将LMT建成一个跨职能团队的原因，由本部门进入LMT的成员制定本部门的支持计划，能够更好地保证计划的合理性，并获得本部门的资源支持。产品生命周期阶段产品管理的工作主要包括：

1、产品营销：

在产品开发计划阶段，PDT制定了产品的推广计划、销售计划、销售支持计划、服务支持计划和生命周期终止计划等计划，这些计划不仅明确了产品的目标市场、竞争对手、定位和竞争策略，确定了市场绩效目标，而且还包括营销组合的主要方面，如产品、定价、促销和地点。采取产品经理制的管理模式、将PDT和LMT分设、LMT基本固定的公司，LMT应在产品开发的计划阶段对PDT提出的此类计划进行审核，并将计划的批准安排在上市DCP(ADCP)之后是一个比较好的做法。产品上市后LMT从PDT接手这些计划，这些计划不仅是LMT开展工作的基础，也是LMT工作绩效的基线。LMT在此基础上根据市场的实际情况对计划进行调整。市场是产品营销最重要的管理内容，如果缺乏对产品目标市场的密切关注，就根本不可能实现该产品在生命周期内的经营目标。

由于每个阶段面临的问题及对策不同，因此产品营销首先要确定产品目前处在生命周期的哪个阶段。因此我们要事前设置一些判断条件，来确定当前所处的位置，并预先制定相应的对策，包括调整营销组合。判断条件包括：销量增长率、竞争情况、产品利润情况等。另一方面，在产品的成熟期，产品品牌对市场份额影响很大。因此产品的营销计划应和公司的战略相匹配。

2、服务与支持：

服务与支持工作所追求的就是客户的满意度和忠诚度。关键在于客户在整个购买和使用过程中与公司的接触点对公司及其产品保持一个正面良好的形象。因此LMT除了关注售后维修服务外，更重要的是要利用公司现有的客户关系管理系统，从系统的数据库中获取及时和必要的信息，以供决策参考。

3、绩效与表现：

绩效和表现分为两个方面：项目/产品绩效和LMT团队绩效。后者基于LMT的考核指标由SPT进行考核。而项目/产品的绩效包括损益、现金流等指标。LMT应以月报的形式把当前市场的情况、项目的绩效、目标偏差、降本实施情况等项目的情况向SPT和IPMT报告。一个比较好的方式是由LMT在公司的月度经济运行分析会上向相关管理者报告。

4、运营监控

运营监控关系到业务的实际运行，包括人力资源、法律法规、知识产权和供应链管理。LMT需要把握在整个供应链上发生的活动，对物料、信息和财务从供应商一直到最终消费者手中整个过程进行监控。追求的是整个供应链系统效率最高，成本最低。包括但不限于以下活动：跟踪市场情况、收集销售数据、统计物料消耗情况、统计生产采购情况、生命周期成本核算、跟踪和解决产品问题、统计和发现质量问题等。

（二）产品改进与导入派生产品

产品上市进入生命周期后，LMT应收集公司内外对产品的反应。特别是质量信息的收集，包括内部交付系统反应在交付过程的质量问题以及外部客户和最终消费者的在使用过程中的质量问题。通过对这些质量信息的分析，能够找到产品的潜在缺陷，提出改进建议。

另一方面，随着竞争的加剧，产品的价格不断下降，获利能力不断降低，产品面临成本较大的压力。为达到项目的财务目标，在产品上市后，LMT应在预测产品售价变化的基础上，制定整个生命周期期间的降本计划。

为应对质量和成本方面的压力，延长产品的生命周期，除了对现有产品改进外，必要时还可以在现有产品的基础上导入派生产品，将特定产品平台的产品线延伸。基于产品发展路线规划，适时提出启动派生产品的研发的建议。

产品规划团队(SPT)在接到LMT的建议后，组织进行项目论证报IPMT批准，获得IPMT授权，由LMT组织实施改进措施。对实施工作量较大的改进，如派生产品的开发，也可以组建一个PDT来进行。

（三）提出下一个可能转移现有客户的全新产品计划。

LMT最了解此产品的目标市场及客户，包括市场容量、市场的发展趋势、消费趋势、竞争对手的动向、现有客户的潜在需求等。因此，在生命周期后端，为了保留现有的客户，防止因此产品退市而导致现有客户的流失，LMT应适时向SPT提出全新产品的开发建议，并参与SPT的项目论证工作，在评估项目的需求定义和市场把握等方面充分发挥作用。

（四） 执行生命周期停止计划

根据事先设定的退市标准，经分析确认此产品已到了退市阶段。LMT准备退市决策评审(EDCP)材料，材料应反映退市的理由和原因、项目整个周期的QCD指标完成情况、项目的经验教训等。EDCP获得IPMT批准后，LMT负责执行停止计划。

生命周期停止活动主要包括：

    " 清理现有客户的合同及订单；

    " 向内外部客户发布产品退市公告，并提出替代产品的意见和建议；

    " 向供应商发布停止采购的通知；

    " 逐步按计划停止采购和生产；

    " 在系统上执行关闭流程；

    " 终止营销活动；

    " 停止服务，进行维备件储备；终止维备件生产等；

    " 进行项目过程资产清理、归档；

    " 项目总结，根据项目完成情况实施利润分享计划。

这个过程要求各部门协调一致，否则极易产生积压报废，特别是专用件，导致项目受损。还要求和供应商协调一致，在执行停止采购之前，尽早告知供应商。

八、退市评估

管理好生命周期终止的一个关键是设置一个合适的退市标准，并在过程中予以监控是否达到。因此退市标准的确定非常关键。对产品是否退市主要考虑以下问题：

1、产品还能销售吗

终止一个产品的最基本的原因是产品的销量太低。维持一个低销量的产品对公司而言，往往是得不偿失。从产品中所获取的利润不足以支持此产品的费用。销售数量和销售额的比较要和同行及自己的历史数据相比较，跨行业进行比较是毫无意义的。

2、产品还能获利吗?

利润是企业关注的永恒主题。没有利润的产品就是要下市。但公司往往可能出于其他的原因而维持一些低利润的产品。比如为了设置门限，防止新的竞争对手进入，或者为了产品线的完整，更好地为用户提供服务。公司对于此类产品，要不断的降低其成本，尽量扩大获利能力。

3、产品过时了吗?

如果自己或竞争对手已经有了使用最新的技术性能更好产品上市，原有产品已经过时 ，此时应尽快退市。

4、有后续产品吗?

如果我们成本更低、性能更好的改进或派生产品具备上市条件，为给新产品让路，公司主动将原有产品退市。

5、产品的竞争力如何?

对竞争对手类似产品的分析也有助于决定是否终止产品。如果没有竞争对手提供类似的产品，虽然该产品满足其他退市条件，此时做出退市决定要慎重。因为很可能是因为该细分市场较小，容不下其他竞争对手，公司100%独占。

6、其他：

产品即使都符合以上退市条件，也不能马上做出退市决定。还得了解拟退市产品的客户情况。如果拟退市的用户是公司的一个非常重要的客户，而且他非常希望你继续销售此产品时，如果你强行退市，得事先考虑可能面临失去这位客户的风险。

整个生命周期阶段，在EDCP通过之前，LMT所做的工作是一个不断收集数据、目标比较、实施纠偏的循环过程。

九、结语

面对当前产业转型,竞争升级以及全球化的局面，引入并实施IPD管理方法及其思想是一-种重要的创新手段,本身可为企业管理提升带来崭新的视角，同时能更加高效地整合企业的技术和人才资源打破跨部门跨产品线的壁垒,加速产品上市与更新迭代的周期,最终更好地响应市场需求。

来源:《产业与科技论坛》作者:中国核电工程有限公司彭尚坤林小凤