浅析航天企业原创性和前沿性领域研发管理模式创新

来源: 《航天工业管理》 作者:中国空间技术研究院郭兆炜、田川、刘立颖

       我国航天事业从起步阶段至今,始终坚持自力更生、自主创新的发展道路,我们深知关乎国家经济命脉和科技发展的战略性高技术是要不来、换不来、买不来、等不来的。党的十九大报告把”建设航天强国”摆在全面建成社会主义现代化强国战略安排的突出位置,对航天事业的创新能力提出了新的、更高的要求。航天企业面对新时代的重任,需要进-步加强原始创新,有效识别原创性和前沿性领域创新工作的特点和难点,有针对性地完善研发管理模式,进一步激发员工的创新研发活力,加快创新、创造的步伐,引带动我国科技水平的整体提升。

一. 原创性和前沿性领域研发管理的难点

       航天领域的原创性、前沿性技术一般代表着专业技术发展的最高水平和未来最新方向,大多涉及跨专业、多学科交叉的领域，具有技术难度大、研发周期长、投入要求高、应用转化难等特点,对研发管理工作提出了严峻挑战。一方面，随着宇航型号发射任务量的逐年剧增,很多航天企业都面临着”保成功”的巨大压力,迫使企业内部的人才队伍、经费投入、政策支持等优势资源向型号任务倾斜;另-面,在市场的带动下更多的科研机构加大了在宇航领域的投入，上级机关和国家部门的创新支持渠道政策也正在向开放化转型,促使业内同行竞争态势逐年递增,国拨项目立项的难度加大。

     在内、外环境的共同作用下,航天企业在研发管理中面临的问题主要体现在3个方面:

      一是不能及时、准确识别前沿技术方向,原始创新的内生动力不足。受制于传统的组织模式,航天企业长期以来更加关注技术工程化实现,对于基础研究、新技术发展的持续跟踪和敏感性不够,棋缺乏对颠覆性技术、拦截性技术的研究力度和管控机制,极易造成可持续发展受限。同时,研发与型号队伍不延续的现象较为普遍,一些单 位的基层研发技术岗位待遇明显低于型号产品设计岗位,升通道不畅,造成创新氛围不佳。

二是技术创新体系不健全,缺乏协同创新机制。党的十九大报告提出“建设以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系”,为应对原创性、 前沿性技术领域多学科和专业融合攻关难点,航天企业自身无法在科学机理问题研究阶段投入大量资源,因此产学研合作模式已成为航天企业的共同选择。然而，尽 管很多航天企业都与科研机构、高校之间建立了战略合作联盟关系,但在市场模式的制约下成果共享的利益分配机制问题日益凸显,这将对技术攻关的进度与程度造成直接影响,同时可能制约国拨项目申报的竞争力,对于研发周期长、成果见效慢的原始创新极为不利,最终导致技术攻关无法持续推动,因此对研发管理提出了多元化、机动化、异化的转型要求。

三是技术攻关成果转化难制约了接续创新的开展。前沿性技术突破后,由于传统的领域分工以及队伍不延续等体制制约,工程实现阶段不能凝聚内部共识,资源无人落实、无法落实,号“两总”也不敢选用新技术、新产品.无法充分发挥航天企业”上天验证”的先天优势,导致新技术推广受限,在一定程度上挫伤了研发人员的工作热情，进一步滞缓了前沿性战略领域的拓展步伐。

二、原创性和前沿性领域研发管理实践

      中国空间技术研究院作为空间技术开发和航天器设计、研制的主要力量,多年来-直坚持运用系统工程的理念和模式进行科学管理,在信息获取与处理、微纳光电、能量转换、材料与机械、子导航、航天群智能、空间天文新兴领域取得了一系列原创性重大突破,在国际空间技术创新高地树立起脉冲星导航、空间太阳能电站两大标杆,形成对多学科交叉、多专业领域融合的系统级和整体辐射带动,凝练形成以顶层牵引、 组织支撑、深度挖潜、 机制托底为主要内容的原创性、前沿性技术领域创新管理模式。

1.顶层牵引

研究院着眼全局,加强对原创性、前沿性技术创新项目和研究方向的顶层甄选，树立目标导向原则,按照“前瞻性、广泛性、引性”标准,从严、求实、精选研究方向。实施重点创新领域和方向滚动式策划, 年年初在梳理完成战略谋划、战略前沿技术等重点创新方向的基础上,采取责任到人、动态调度、统筹推动的方法,建立起创新孵化项目全生命周期管控机制。

2.组织支撑

      研究院以钱学森空间技术实验室为龙头,所属数10家国家级、省部级重点实验室为支撑运用扁平化管理模式广泛凝聚起全院上下的创新合力,并与国内外近百家高校、科研机构、航天企业建立产学研战略合作关系,搭建起集智攻关、协同创新的联盟。此外,研究院主动出击,促使国防科工局国防科技创新中心和中国航天科技集团有限公司航天系统发展研究中心等平台落户研究院,逐步构筑起原始创新和应用基础研究的生态圈,如图1所示。

3.深度挖潜

在加强单位层面创新力度的同时,研究院积极响应李克强总理"大众创业、万众创新”的召,立足内部深度挖潜，鼓励员工自主创新,并着重加强对自发性员工创新团体的引导、协助、帮扶,建立了研究院研发创新信息化管理系统鮃台,对各类民间创新协会进行全流程管控,加速对前沿性技术的捕获和跟踪,助推优质科研项目的科学孵化,有效发挥出民间创新组织“小、快、灵”的特点,实现了对多学科、多专业交叉领域原始创新的有力补充。例如,研究院首家民间创新组织一空间信息 网络研究协会,在成立不到一年的时间里注册成员就突破60人,孕育产生了多个重点项目,获得近700万元的研发经费。

4.机制托底

研究院以"CAST创新基金”为依托,每年拿出1000多万元产学研合作经费和境外联合创新经费,专项支撑原创性、前沿性研发项目, 不断健全倾向原创新、前沿性技术创新的激励机制,针对战略研究、系统研发、前沿技术等不同业务特点,定制个性化考核指标,并设立常态化奖励基金,重奖有突出贡献的先进个人 ,如2017年1月研究院专门发布院长特别奖励基金50万元,对创新人员进行奖励。此外,研究院还完善了各单位积极争取军委科技委、科技部、自然基金倭等国家项目支持的管理力度。

三、加强原创性和前沿性领域研发管理的探索

“发展航天事业、建设航天强国”是航天企业新时代的重要使命,而空间技术领域的原创性、前沿性技术创新项目不仅代表着我国科学技术的最高水平，更是支撑我国早日迈入航天强国之列的基石,这就要求我们不断与时俱进,持续创新管理模式,不断提升管理的效率和效益,为我国空间技术在前瞻性、基础性、原创性领域实现全面“ 弯道超车”注入强大动力。

1.加强顶层规划论证和过程管控

以十九大精神为指引,对标《国家创新驱动发展战略纲要》提出的建设世界科技创新强国"三步走”目标,把加强战略性、基础性、前沿性的技术探索与研究作为攻坚的重点,提升原创性、前沿性领域研发项目滚动式管理的精细化程度,设置阶段目标,形成倒逼压力;从源头把控项目筛选,对标国际一流,建立基于应用和效果的方向评价机制,引入第三方评价体系,聘请院士、领域专家、驴顶层把关;加强军委科技委、科技部、自然基柈相关渠道支持政策的研究和宣贯力度,组建跨专业、多领域的管理队伍,实现对课题申请、项目争取等全过程的科学管理，助力新技术获得更多扶持。

2.创新自主投入机制,科学规避风险

逐年增加自主创新投入,提升专门用于支持基础与前沿探索研究方向的创新投入份额,为创新提供坚实的资源保障。结合竞争态势和用户需求,对事关企业长远发展的重点领域和拦截性专业项目保持持续关注,并分步骤进行项目投入，既可以对领域和技术发展起到有效支撑,也可以规避因研发项目自身的不确定性带来的风险。在具体实施过程中,可以在择优、开题、立项、阶段验收等各环节设置相应比例的孵化经费,并将项目完成效果与经费拨付额度挂钩,设置重大创新成果的团队、个人奖励机制,充分调动承研单位和个人的创新积极性、主动性。

3.加强协同创新

将协同理念渗透到内涵发展、综合改革的各个环节,加强企业所属各分系统、各专业领域的横向协作,在管理体制方面加强共同治理,在人才培养方面落实合力育人,在科学研究方面推动协同创新,在新项目、新方向择优上促进交叉集成通过健全知识产权保护、成果利益分享等机制,进一步加强与国内高校、 企业、科研院所的产学研合作:持续深化国际化合作与交流,通过成立海外联合研发中心、国际办学等方法,为持续创新引入源头活水。此外,还可以积极探索高层次人才“双聘制”、项目博:后制和短期工作合同等创新特区政策,实现高端创新人才“不求为我所有、但求为我所用”, 为协同创新提供坚实的资源保障。同时,还要加大知识产权保护和成果共享、利益分配机制建设,为协同创新营造良好的环境。

4.加强创新全过程管理

采用基于流程与数据双向驱动的信息化手段进行创新项目管理,建立原创性项目研发管理信息化平台,并以平台为依托组织责任单位定期填报节点完成情况,以及上传证明材料,经主管部门确认、批准后进行内部通报;定期开展创新项目阶段性检查,邀请第三方领域专家按照评价要素进行打分,并提出后续工作建议,打分结果在信息平台公布;建立重大共性问题收集与攻关机制,通过平台了解各创新项目的共性需求和难点,为单位项层统筹资源提供决策支持,通过持续改进最终实现对创新项目全过程、全要素的实时动态管理与控制,并且能够做到强化责任,落实到人,进一步明晰各级管理职责。此外,还可以创新项目管理信息化平台为支撑,积极探索基于“互联网+”模式下的众创、众包、众扶、众筹等创新模式,实现科技成果快捷查询、创新方向机动提示、创新项目团队灵活招募、创新"金点子"线上搜集以充分激发员工个体的创新、创造活力。

5.加强创新成果转化

定期召开新技术推广活动,邀请上级机关、用户、科技委领导、型号“两总”等技术创新相关岗位人员到场，听取学术交流,推广技术推动项目及产品包装,加强转化应用,持续加快滚动创新的步伐加强科技成果信息汇总,定期发布科技成果目录,建立面向企业、政府、高校等不同用户的技术服务站网络,推动科技成果与产业、企业的有效对接通过研发合作、技术转让、技术许可、作价投资等多种形式,实现创新成果市场价值化;引导有条件的单位建立健全创新成果转移转化机构,构建多种形式的产业技术创新联盟,明确统筹创新成果转移转化和知识产权管理职责,并建立职务创新成果披露和管理机制,实行技术经理人市场化聘用制度,多措并举加强研发市场化运营能力;实施科技专家服务基层行动,组织各领域专家、技能人才和高层次创新专家深人国家科技创新园区、知名公司和企业等-线,开展技术咨询、技术服务、科技攻关、成果推广等科技成果转移转化活动,探索为用户提供订单式研发服务的新模式。

你公司研发管理成熟度是几级？

01为什么需要研发管理成熟度评估？

如果您的公司产品创新成功是偶然性的，主要是依赖于某个能人，而不是依赖于团队和管理机制，这就有可能给公司发展带来不确定性， 特别是随着企业规模扩大和创业老板影响力下降，这种不确定性会更大。其背后的原因是，企业缺失一套成熟产品研发管理机制。据华为公司早期的一位员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。这个员工负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000，又重复了和前面两个项目同样的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。研发管理水平高低（或称之为研发管理成熟度），是企业能否一次性开发出适销对路、高质量产品的关键，也是一个企业能否复制成功模式的关键，研发管理成熟度高，是一个企业最核心竞争力。研发管理水平高低是如何评价呢？怎么才能知道我司研发管理水平处在什么成熟程度？未来变革的方向是什么？TPM（Transformation Progress Metrics）即变革进展指标，用来衡量产品研发管理成熟度。

02什么是研发管理成熟度TPM评估？

TPM是由IBM在给华为公司实施IPD（集成产品开发）咨询时带入中国，并且在VIVO、方太、远征科技等公司得到了进一步应用和发展。TPM的作用是，找出研发管理方面的不足与问题，评价研发管理处于什么水平，并且和标杆水平对比，找出管理水平低下的领域，通过不断改进，推动公司的革新与学习，提高研发业务与管理水平。TPM评估涉及到10个研发专业领域，并从7个维度来评价这10个专业领域，最后将评价结果分5个等级。TPM评估，关注10个专业领域分别是：需求管理、市场管理、产品开发、结构化流程、基于团队的管理、有效的衡量标准、项目管理、业务分层、异步开发、共用基础模块。7个维度分别是：符合度、及时性、质量、完整性、准确性、效率、受控。评价结果分为5个等级：试点、推行、功能、集成、世界级。试点级（0.1-1)、推行级(1.1-2)、功能级(2.1-3)、集成级(3.1-4)、世界级(4.1-5)

价级别与特征描述表

03如何推进管理成熟度TPM评估？

首先要认识到：推行TPM评估对于推动公司整体研发管理水平进步至关重要，TPM清晰地回答了公司研发管理体系建设与优化的领域：流程、组织、运作管理、工具和行为，以及发展的标杆是什么，为公司研发管理水平持续提升指明了方向。因此在华为公司将TPM纳入了产品线管理者和功能管理者个人绩效承诺PBC。其次，组织领导者要充分认识到TPM推行的难度，在绩效一般企业，管理者往往会认为生产、销售等业务活动是第一位的，管理改进是次之的事情，如果我们的领导者不重视、不强调，组织中其他管理者也就不重视了，在这样的环境中推行TPM，效果是非常有限的。再者，要明确TPM推进责任人，以及TPM评估结果改进责任人。在华为技术公司规定：1、各产品线总裁对本产品线的TPM改进结果负责，各功能部门总裁对本功能领域的TPM改进结果负责；2、公司IPD之BPE（业务流程推行者）、产品线IPD之BPE负责推进实施。从以上规定中可以看出：业务领域管理者是本领域变革成熟度推行的责任主体，BPE只是变革的组织者，必须将变革的成果纳入业务领导的绩效，才能将变革成熟度深入推广下去。公司一定要配备专职的BPE人员，把研发管理体系建设与优化当作一项战略业务。我们发现，在一些已经推行IPD的公司，研发管理推行成果有所退化，退化的原因：1、高层领导不再大力支持并发挥领导力。2、BPE团队被解散，或者虽然项目仍在继续但却没有结果。3、为了仅仅在名义上去完成“IPD”，人们有时可能会回到变革前“老路”上去。4、业界其他公司“提高门槛”，并且对流程和工具进行进一步的优化。我们也发现，一些绩效好的企业，如视源股份、VIVO、方太、杰克股份等，成立了专门的研发管理体系建设与优化团队，持续推进管理体系变革。

04某通信科技公司TPM评估案例

某通信科技公司产品为通讯终端，于2008年和2009年连续引入2期IPD咨询项目，咨询内容包括需求管理、市场管理、产品开发、业务分层、产品与技术预研、技术开发、CBB、项目管理、研发绩效管理，在咨询项目运作后期，也就是2009年下半年，公司流程与IT人员将IPD管理体系固化到PLM（产品生命周期管理）系统中。IPD咨询初期，2008年公司员工2000余人，20亿年销售收入，到2011年，公司已经发展到3000余员工，年销售收入达到80多亿元。2011年3月24日上午，在公司会议室召开了IPD运行成熟度评估项目启动会议，会议由公司IPD推进部经理主持，公司领导及中层管理干部、业务团队经理、IPD推进部等相关人员参加。本次评估从市场管理、需求管理、新产品开发、基于团队管理、结构化流程、业务分层、异步开发、技术模块重用、项目管理、衡量指标10个领域进行成熟度评估，同时关注公司运营体系的运作情况，采用调查问卷、访谈、资料查阅、TPM（Transformation Progress Metrics即变革进展指标）等活动对公司3年来IPD运作情况进行全面评估。公司启动IPD成熟度评估项目，标致公司在近年来取得快速发展，在发展过程中需要更加细致化的管理，以及标致IPD管理模式持续推进。评估结束后，给出IPD成熟度分值，并就存在的问题给出改进措施。于2011年4月15日向公司中高层管理干部进行了现场报告。评估报告分为三部分，第一部分是工作方式汇报，第二部分是针对10个专业领域发现的问题汇报和改进建议，并给出了研发管理成熟度基线，第三部分是建议的年度TPM改进目标、改进措施和计划。其中，针对公司10领域评估的结论见下表：

从表中可以看出，这个公司10个领域总得分为1.87，其中做得好的专业领域：流程、基于团队的管理；需改进专业领域：需求管理、IPD衡量指标。在报告中，我们顾问团队就需求管理和衡量指标两大弱项提出了改进建议：针对产品包需求，要建立IT数据库，针对产品包需求收集、分析、分配过程进行管理；针对IPD衡量指标，建议早期放在研发周期、研发效率、研发质量数据收集与统计上,建立能力基线。这个公司至2020年，已经发展成世界级著名公司，3万余员工，年销售收入为2000多亿，公司流程与IT人员设置300余名。

创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的？

首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来说，我们归纳为 5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步：立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：

1. 愿景：一句话表达清楚要做什么； 2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略； 3. 确定目标用户的特征和核心需求； 4. 现存的解决方案和各自的优劣势； 5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点； 6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项； 7. 人力需求； 8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进； 9. 发布策略； 10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。

第二步，OKR 体系——定目标

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：

1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。 2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。 3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。 4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。 5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。 6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：

● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果（Key Results）：

• 日活跃用户量为XX；

• 使用XX方式，提高XXX核心指标；

第三步，项目管理——控进度：

目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。

1.任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。

2. 站立会议 (Daily Sync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。

3. 多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

4. 周会（Weekly Report）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步，人员管理——带团队：

项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：

1、Re-Organization& 换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。 2、One on One：在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。 3、个人 OKR 和 Performance 体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

第五步，兴趣管理——排干扰：

1、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。

2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

二、高效研发的流程和工具

过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：

在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。

这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。

对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：

第一要获得 Product／Design Review 的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准。主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。