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项目经理的个人能力提升

关键字:项目经理 个人能力 提升 
       项目经理的个人能力提升 word版       课程提纲
主讲专家
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容科  
  开课信息:   课程编号:KC20026  
  开课日期(天数) 上课地区 费用  
  2019年07月26日~2019年07月27日 广东-深圳市 2980  
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招生对象
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本课程适合于项目经理、产品经理、职能部门的代表等项目管理人员。
课程内容
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【学习费用】2980元/人,4980元/两人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费)

课程背景:


PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质
《PMBOOOK指南》对项目管理的定义:“将知识、技能、工具与技术,应用于项目活动,以满足项目的要求,项目管理通过合理运用与整合五大过程组”。 但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质,项目管理中需要处理大量的政治问题,使团队成员的表现达到应有水平,为稀缺资源谈判,和不同部门的领导沟通等。
项目管理不仅仅是排进度表,也不仅仅是一些工具,不是一个工作岗位或一个职位头衔,但是在和企业提供咨询服务中发现,很多人其实并不知道这一点,他们认为项目管理就是排进度表,找个人跟进就可以达成预期目标。他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队整体运作;不懂得如何与团队成员交流、沟通;不懂得如何解决问题,处理冲突,做出决策;不知道如何分配任务、开会,汇报,不懂得如何有效的激励项目成员与有效的驱动资源……虽然他们的项目管理软件很先进,但,这只能精确记录他们的失败。

课程特色
案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

课程收益:
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:
1. 如何组建跨部门团队和驱动资源?
2. 一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?
3. 项目团队士气低落,各项工作推进困难,怎么办?
4. 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的跨部门团队成员,如何有效管理?
5. 跨部门团队成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给跨部门团队成员?如何激励项目跨部门团队成员?
6. 反馈是组织的血液,团队成员犯了错误,如何正确的批评?
7. 如何赢得上司及高层的支持?
8. 面对不可能完成的deadline该何去何从?如何与项目成员进行有效沟通,形成上下同欲者胜?
9. 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致?
10. 项目成员执行力不好?目标达成的意愿不高?效率低下,团队氛围不好?

课程大纲
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1. 点将、带兵与打仗——如何来自不同部门的员工形成团队作战?
一个项目成功失败与否,不是在最后那一刻决定的,而是在项目一开始,项目经理所做出的每一个动作,每一次行为,每一次选择决定的。所以项目经理必须清楚团队不同阶段状态和管理原理。
1.1. 项目经理的技能测评
1.2. 项目团队不同特征
1.3. 团队形成阶段的项目经理的管理要点
1.3.1. 好的开端是成功的一半,那么项目经理在团队形成阶段如何做
1.3.2. 案例分享:庙算者胜多——项目经理如何进行干系人分析?
1.3.3. 案例分享:在两任项目经理失败后,新任项目经理是如何反败为胜的?
1.3.4. 案例探讨:如何建立团队规则?火炉法则
1.4. 磨合阶段:
1.5. 规范阶段:控制、纠偏
1.5.1. 在新产品开发中如何进行控制、纠偏
1.5.2. 分享:项目控制常用的8大方法
1.6. 表现阶段:授权

2. 项目经理如何高效的开会(启动会会/项目例会/技术评审会)
会议对于工作的推进越来越重要。如何成功组织会议,有效控制会议的技巧有哪些?会前如何准备,会后如何跟踪?掌握如何高效的召开项目启动会、项目例会、技术评审会。
2.1. 高效会议的成功要素
2.1.1. 一个中心:会议目的
2.1.2. 二个基本点:会前准备、会后跟踪
2.1.3. 三个会议法则
2.1.4. 四种干扰行为如何办管理:滔滔不绝、沉默、离题、开小会
2.1.5. 五个会议步骤:有效开场、澄清信息、头脑风暴、作出决策、总结跟进
2.2. 如何召开项目启动会
2.2.1. 项目启动会的作用是什么?启动会的6个目的
2.2.2. 如何召开项目启动会的的才能起到相应的作用?
2.2.3. 案例分享:视频 某成功的项目启动会
2.2.4. 经验分享:华为公司是如何召开项目启动会的 ?
2.2.5. 模板分享:华为公司项目启动会会议议程和模板
2.2.6. 案例分享:一个没有实际权力的项目经理如何通过精心策划启动会带领跨部门团队取得产品开发的成功?
2.3. 如何召开项目例会?
2.3.1. 研发人员都很忙,召开项目例会到底有无必要?
2.3.2. 项目例会的目的是什么?信息共享 任务分配 进度检视 问题跟进 风险分
2.3.3. 如何在项目例会上跟进进度?
2.3.4. 大家在项目例会上都不发言怎么办?
2.3.5. 模板分享:华为公司项目例会的会议议程及纪要模板
2.3.6. 模板分享:华为公司周工作总结模板
2.4. 技术评审会
2.4.1. 缺乏技术评审的危害与后果 案例分享:锤子手机上市缘何后会无期?
2.4.2. 技术评审的误区:“过”与“不过”的门槛概念 分享:某知名公司技术评审“门槛概念”致新产品遭遇上市的滑铁卢
2.4.3. 技术评审的目的是什么?需求跟踪 质量水平评估 发现错误、优化设计 风险提示与规避
2.4.4. 技术评审点的设置使随意的吗?其内在逻辑是什么?经验分享:以需求为主线的内在逻辑
2.4.5. 技术评审的三个原则
2.4.6. 技术评审的三个层次
2.4.7. 高效的技术评审机制的四个框架
2.4.8. 经验分享:华为公司是如何召开技术评审会议的?为何能在两小时结束?
2.4.9. 模板分享:华为公司技术评审检查单需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审

3. 项目经理如何快速解决问题和处理冲突?
问题解决力和有效的处理冲突的能力是项目经理必备技能。如何具备问题解决力,如何有效的处理冲突?
3.1. 解决问题的PSA
3.2. 问题解决的三个原则
3.3. 解决问题的3个步骤
3.4. 案例分析:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?
3.5. 案例:避免做鸵鸟
3.6. 冲突的解决机制
3.7. 天使魔鬼人
3.8. 冲突处理的五种策略和具体的场景
3.9. 有效解决冲突的GROW模型

4. 项目经理如何管理上级和汇报
项目经理如何汇报和求助?如何有效的管理上级?
4.1. 如何管理上司?案例分析:愤怒的李军为何败走麦城
4.1.1. 如何与上司沟通?
4.1.2. 分享:管理上司的秘诀
4.1.3. 你的上司是“读者型”还是“听者型”?尊重第一、有胆第二 演练:向谁汇报
4.1.4. 不发牢骚,不畏难 案例分享:勇于汇报项目遇到的问题
4.1.5. 不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援?
4.2. 法德尔是如何向乔布斯的汇报  对比李军,法德尔哪里做的更好
4.3. 金字塔原理

5. 项目经理的沟通之道
作为项目经理不是你自己多拼就能把项目给做成,而是有多少人愿意支持你,你才能把项目做成。那么如何才能做到沟通,有效的沟通?
5.1. 系统测试沟通力:你沟通能力的短板在哪里?
5.2. 沟通与工作 哈佛就业指导小组: 500名解职者中82%,因人际沟通不良导致工作不称职
5.3. 案例分析为什么同舟不能共济?
5.4. 研发沟通为什么更困难?
5.5. 为何产生“鸡同鸭讲”? 选择性过滤
5.6. 如何进行卓有成效的沟通?
5.6.1. 避免一句话汇报 观点和事实 案例:走出人生困境
5.7. 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?
5.8. 听的四大障碍——“自传式回应”  案例:价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底
5.8.1. 分享:对于沟通:人格是蓝天,技巧是白云,要想提升沟通力,首先提升人格魅力

6. 项目经理的激励之道
项目经理需要通过跨部门团队成员的进取去实现项目目标,然而项目经理并没有太多权力,对成员的升职加薪影响有限。那么该如何对项目成员进行有效的激励?
通过本单元学习,你会发现在项目团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。
6.1. 研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?
6.2. 动机理论 赫茨伯格双因素理论  
6.3. 测试:激励你的因素是什么
6.4. 跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习
6.5. 跨部门团队激励的方法和技巧
6.6. 激励研发团队的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……
6.7. 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?
6.8. 案例分析:认可赞美的要点是什么,6天的工作量3天完成?
6.9. 项目里的加班文化是如何炼成的?
6.10. 对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?
6.11. 案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?
6.12. 激励的“三心二意原则” 案例分享:如何管理项目团队中的技术大牛?

7. 项目经理:合理利用五种“权力”
很多项目经理抱怨:没有什么权力但却承担太多的责任。那么项目经理该如何做?
7.1. 五种权力的来源
7.2. 项目经理如何获取法定权力
7.3. 如何利用好奖罚?没有权力如何做?
7.4. 如何形成专家权力和参照权力
7.5. 案例分享:曼哈顿计划的项目经理奥本海默是如何领导10万团队获得成功的?
讲师介绍
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容科先生

 产品创新与研发管理实战专家
 IPD体系与流程管理专家
 著名PMP项目管理专家
 华为研发项目管理(RDPM)专业认证
 工学硕士学位

 职业履历
容科老师是产品创新与研发管理领域的资深顾问、高级讲师,拥有八年多的研发管理实战经验,在长期的研发管理实践中积累了非常丰富的产品研发技术和管理经验。容老师精通IPD体系变革、产品战略与产品规划、研发项目管理体系构建、研发核心人才培养等,并为国内多家知名企业提供了研发管理咨询服务,能准确把脉企业痛点,帮助企业解决了很多实际问题。

容老师曾服务于华为公司,先后担任开发工程师、维护工程师、产品经理、项目经理、项目总监、研发总监等职位,具有丰富的海内外工作经验,带领过大型海外团队,具备丰富的跨区域、跨国籍项目管理能力。

容老师所带领的WiMAX、LTE等多个无线基站项目,多年来一直保持零问题的优秀记录,持续领先竞争对手,曾带领的项目团队多次荣获华为“最佳项目交付奖”;同时容老师对团队的管理和员工的培养有自己独到的见解,曾培养的直接下属荣获当年“产品线总裁奖”;带领的4G M技术解决方案项目团队,通过前瞻的前端产品管理,严格的开发进度把控和有效的交付质量管理,在所负责的南太平洋区域六国内出色地完成了产品线的经营任务,荣获“品线金牌团队”称号,也赢得了客户经营团队的高度认可。

 授课风格
容老师授课风格幽默,接地气,都是实战经验及干货的分享;擅长寓学于教,把先进的管理理念、方法与实践充分相结合;专业知识积累丰富,能轻松地把复杂的专业知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员,案例分析深刻,富有启发性,深受学员高度认可和好评。

 擅长领域
IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品创新、公司战略与产品规划、研发项目管理、产品需求管理、产品维护管理、研发核心人才培养、研发人力资源管理等。

 核心课程
《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》
《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》
《高效的研发项目管理实战沙盘演练》
《从技术走向管理的五项修炼》
《项目经理的能力提升--跨部门团队的建设、激励与沟通》
《产品需求分析与需求管理》
《成功的产品经理》
《研发多项目管理》

 咨询及培训客户
无限极、思念食品、南格尔、达安基因、百度 、腾讯 、朗讯、华为、国电南瑞 、亚信科技 、美的集团,大唐电信、重邮信科、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达等

 客户评价摘录
 课程内容实战性强,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作。
 风格明快、严谨;讲师专业知识、实战经验丰富,学习收获很大。
 课程有很大启发,自己的工作方向更明确了。
 课程系统性强,内容充实,老师很专业,受益匪浅。
 
开课时间:2019-07-26 温馨提示:本课程可邀请老师到企业内部培训!
机构名称:深圳市威硕企业管理咨询有限公司 咨询电话:0755-26506757 33558698
课程地区:广东
联 系 人:李正华先生 彭静小姐 郑江波先生
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电子信箱:martin@ways.org.cn


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项目管理不仅仅是排进度表,也不仅仅是一些工具,不是一个工作岗位或一个职位头衔,但是在和企业提供咨询服务中发现,很多人其实并不知道这一点,他们认为项目管理就是排进度表,找个人跟进就可以达成预期目标。他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队整体运作;不懂得如何与团队成员交流、沟通;不懂得如何解决问题,处理冲突,做出决策;不知道如何分配任务、开会,汇报,不懂得如何有效的激励项目成员与有效的驱动资源……虽然他们的项目管理软件很先进,但,这只能精确记录他们的失败。

课程特色
案例式教学:与传统培训不同,传统的培
*人,报名参加2019-07-26开始,在广东举办的《项目经理的个人能力提升》(课程编号:20026)。
联系电话: *  移动电话或传真:
电子邮件: * 所在单位:
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